一次真正有用的 Brand & Digital Growth Audit，應該看甚麼？

甚麼是品牌及數碼增長審視？

品牌和數碼增長審視是對企業希望如何成長、如何展示其價值以及顧客如何體驗那些跨越數碼觸點的承諾進行結構化審查。 當這個問題無法單獨通過一個渠道來理解時,它會給同樣的診斷帶來品牌和執行。

這比檢查網站是否快速,社會內容是否頻繁,推廣活動是否達到目標要廣泛得多. 這些檢查可能有用,但並不自動顯示受眾是否理解報價,是否每個觸點都支持下一個決定,或者團隊是否正在解決正確的問題.

實際審視應首先提出領導問題。 例如: 在重建網站之前,我們是否需要澄清品牌? 弱數碼性能是由報價,旅程還是執行造成的? 下一次投資應投向內容、轉換、系統還是不同的業務限制?

審視應包括哪些範圍？

審查應當遵循業務方向、品牌、經驗和增長之間的關係,而不是將每個渠道作為單獨的記分卡。 以下七個領域構成了有益的工作範圍,但它們並不是保證每一項參與都包含同一深度的每個學科。

1. 業務方向及需要作出的決定

審視工作應澄清業務部門正在試圖決定或改變甚麼。 這可能涉及進入新市場、重新定位既定報價、改善合格需求、重建網站或使零散的市場推廣系統更容易管理。

第一步確定了相關性標準。 當觀察有助於解釋決定、暴露制約或改變行動順序時,觀察就很重要。 技術上正確的建議,其中任何一項都不會成為低優先級。

2. 優先受眾及定位

審視應審查該業務是否就它針對誰作出了明確的選擇,它涉及甚麼問題或願望,以及與相關替代辦法相比,為甚麼要約事項。 還應審查這些選擇是否始終如一,使顧客能夠認出來。

這並不意味着每一條信息必須是相同的。 這意味着該品牌應該保留一個連貫的中心,因為細節會隨着主頁,競選,社交帖子,銷售對話或第三方上市而變化.

3. 顧客旅程及決定點

一個渠道顯示交互發生的地方 。 旅程顯示一個人需要理解,信任或下一步做甚麼.

審視應當通過詢問、購買或預訂、交付和相關回報,從認識和評價中追蹤重要決定。 然後它可以詢問每個觸點是否回答了正確的問題,是否造成了不必要的摩擦,或者是否將顧客交給一個斷開的下一步.

目標不是強迫每個企業 進入一個線性漏斗。 要看目前的經驗是否有助於人們在做好準備後取得進展。

4. 網站及相關數碼接觸點

網站應作為決定之旅的一部分進行審查,而不僅僅是作為設計對象。 審視可以檢查其結構,信息等級,證明,行動呼籲和關鍵路徑是否支持所聲明的業務優先權.

其他相關的觸點可能包括社交渠道,搜尋能見度,列表,競選登陸頁,電郵或平台簡介. 哪些值得仔細審查,取決於受眾、業務模式和問題。 責任範圍應説明所包括的內容,而不是暗示每個平台、帳戶和技術問題都得到了調查。

5. 渠道角色及訊息連貫性

審視應當詢問每個活動渠道負責甚麼,其工作如何與下一個觸點連接. 一個通道可能創建識別,另一個通道可能回答高意向問題,另一個通道可能支持轉換或保留.

不同的角色是健康的。 當各渠道相互競爭,毫無目的地重複活動,或承諾其餘的旅程無法證實時,就會出現混亂。 審查連續性有助於揭示要求顧客重新開始的地點。

6. 衡量方式、負責人及缺失證據

有益的衡量應有助於小組決定繼續、改變、停止或調查甚麼。 因此,審視應審查目前的報告是否與業務問題有關,同時誠實地對待沒有證據或沒有結論的證據。

它還應確定所有權。 當企業知道誰可以作出決定、誰將維持改革以及需要另一名專家或利益攸關方時,建議就更容易付諸實施。 缺少證據不是審視失敗;隱藏證據。

7. 市場推廣以外的限制

市場推廣可能暴露出一個問題,但卻無法解決. 定價、供應、產品市場合適、業務交付、分銷、市場需求或技術實施,即使品牌和通信一致,也會限制業績。

有益的審視應能夠説下一個優先事項在其他地方。 這一結論保護企業不會在無法解決根本制約因素的活動上花費更多資金。

這與品牌、網站或渠道審視有何不同？

區別主要是正在調查的決定和審查的界限。 以下描述是實際範圍區別,而不是每個顧問或專家所用的通用定義。

更廣泛的選擇並不自動更好。 如果問題已經準確,例如跟蹤執行失誤或技術SEO問題,重點專家審查可能更快、更適當。

一個有用的審視應交付甚麼？

產出應使下一套決定更加明確。 一個大型的滑動甲板可以記錄工作,但音量不是結果.

至少,有益的審視應產生:

1. 一個明確的診斷: 似乎正在發生的事情,為甚麼它很重要,以及現有證據如何有力地支持這一結論。
2. 優先議題列表 : 現在需要注意的是甚麼,可以等待的是甚麼,沒有更多的證據就不應該追求甚麼。
3. 實際行動路線圖: 儘可能明確決定和行動順序、依賴性和所有權。
4. 證據差距記錄: 哪些信息可以改進決定,哪些假設必須貼上標籤。
5. 邊界語句 : 這些問題需要在審視之後進行範圍較窄的專家審查、業務決定或執行階段。

優先順序不應偽裝成確定性。 良好的產出可以區分經核實的事實、知情的解釋和未決問題,使領導層能夠看到每項建議背後的信任。

企業應為審視準備甚麼？

準備工作應有助於審查者了解業務決定,避免不必要的猜測。 確切要求應在合作之前商定,因為並不是每個審視都需要相同的賬目、報告或研究。

有用的起始投入可包括:

• 目前的業務目標和決策領導正在試圖作出;
• 優先受眾、提供和現有定位材料;
• 網站和活躍的顧客數碼渠道;
• 最近與該問題有關的推廣活動計劃、內容或報告;
• 已知的顧客反對、旅行摩擦或內部分歧;
• 可能影響診斷的業務、業務或技術限制;
• 領導人希望最後審查能回答問題。

分析、廣告帳戶、顧客關係管理數據、銷售信息、顧客研究、競爭者審查或利益攸關方訪談在某些情況下可能有用。 在範圍和准入要求得到確認之前,不應將其描述為強制性的或假定包括在內。

甚麼時候適合進行較全面的審視？

當明顯的症狀跨越若干領域,或者當領導層即將在沒有共同診斷的情況下作出重大決定時,相關審視最為有用。 它可以在團隊承諾重新品牌,網站重建,新渠道,更大範圍的競選或工作流程變化之前創造共同的畫面.

當:

• 團隊對問題是否是品牌、網站、內容或渠道執行有分歧;
• 企業活躍在幾個觸點,但無法確定下一個優先事項;
• 品牌承諾和數碼顧客旅程似乎講述了不同的故事;
• 在根本問題明確之前,正在考慮一項重大投資;
• 報告描述了活動,但無助於領導層作出權衡。

如果問題已經明確,需要專門執行,就可能沒有必要進行更廣泛的審視。 它也不能取代產品研究、定價戰略、業務重新設計、法律諮詢、財務分析或技術補救。 正確的診斷可能是停止市場推廣工作,讓不同的專家參與.

如何判斷一次審視是否有用？

在指定合作伙伴之前,請詢問擬議的審查將如何支持一項決定,而不僅僅是審查將檢查的網頁、渠道或文件。 一個可信的範圍應該使這種方法可以理解,而不產生確定性。

有用的問題包括:

1. 審視對我們有甚麼幫助?
2. 哪些領域被包括在內,哪些領域顯然不在範圍之內?
3. 審閲員會使用甚麼證據,證據缺失時會發生甚麼?
4. 調查結果如何成為優先事項,而不是一份無差別的任務清單?
5. 產出是否會區分症狀、基本制約因素和執行需要?
6. 誰需要參與、批准方向和擁有下一個決定?
7. 我們最後會得到甚麼,在介紹之後沒有包括甚麼?

答案應在工作開始前減少模糊性。 如果範圍能夠保證審查一切情況,解決一切原因,保證增長,那麼可能就是避免作出有利於審視的決定。

由更清晰的診斷開始

SOME ltd.的品牌和數碼增長審視是為那些在承諾開展更多活動之前需要連接品牌和數碼決策的企業設計的. 經確認的格式從審視前的問卷開始,審查品牌定位,網站,社交渠道和數碼化行程,最後以結果簡報.

經確認的產出是一份優先議題清單和一份實際行動路線圖。 每項業務應確認確切的範圍、准入要求、時間、價格和任何執行支助。